高舒义，齐心集团B2B事业部某电力项目行业总监，拥有多年行业经验的资深采购人。在日常工作上，同事们亲切地称他为“猴哥”，与这个有趣外号相反的是，他的叙述中却很少有戏谑和幽默的成分，他的身上始终流露出认真、沉稳、坦诚。在本期采访中，高舒义从项目管理、客户服务、职业转型、职业态度、团队建设等方面做了分享。
（全文共字，阅读时间约为10分钟）
01“到客户中去”
理解客户诉求，真正建立对话
Q：开始采访之前，能否简单介绍一下你自己？包括你的岗位和主要职责？
A：好的，我的名字叫高舒义。我现在主要工作职责就是负责某电力的项目管理，比如说头部客户的对接和关系维护、重点项目的跟进。其他一些已经形成逻辑的基础运维工作，我们团队有专职的同事在协助我完成。
比如针对目前手上的项目，我自己已经形成了一套逻辑体系，我会把这套逻辑交给下属去看，如果后续我遇到新的状况形成新的思路，我会补充写进以前的这套流程逻辑里，让团队同事按照我的逻辑，在他们实际的执行中去评判整套工作流程的逻辑正确性。
这样做好的好处是：如果工作方向是正确的，大家可以基于我原有的这些逻辑基础去发挥它的优势，这样就相当于我们做一个项目时，大家可以从不同的角度去把这个项目完整地落地。比如，我们既要从总部客户级的方向去思考，也要从各省客户级的方向去思考，其中有什么差异？从内部来说，新员工、对项目有一定了解的老员工，以及我自己，我们基于不同维度的思考，共同去完善一套作业逻辑，并且反复验证它的正确性，我们在项目中的遗漏就会相对少很多，所以我们都在同一个频率上做事情的时候，效率能快一些。
我自己的工作经历了几个变化。我是年9月26号来公司的，来公司之后最开始的任务是去商品部，后面工作调整，调到了项目，也就是从年年初开始，我就一直在配合任总在做某电力项目。
年7月的时候，某通信项目上线，我大概监管一年；到了年，当时某电力项目有所调整，我也接了一年；后来年的时候，基本上刚才提到的两个项目都分给不同的负责人去做了。在B2B事业部，办公物资、MRO等业务一般是给不同的负责人独立负责，现在手上这个项目的标正好是办公物资，所以我目前也就专心在这个项目上。
Q：所以当前你的状态，更多时候是用自己的工作逻辑和方法论去指导团队，并且通过团队执行情况反向评估自己的工作逻辑是否正确。
A：对。
Q：刚才你提到，其实最早进入公司在商品部，然后再到了业务一线。我想了解的是：跟你以往的工作性质相比，目前在齐心的工作有何不同？
A：我原来是做了6年半的采购经理，我之前的工作是在一家实体企业，专门做巧克力的，它是国内排名前三的巧克力厂，我们主要生产工业型巧克力，比如一公斤装那种。
我当时是这个企业的采购经理，这个工厂最初从几百吨到我离职前，已经能够达到年产能上百万吨，那时候组建的项目组只有两个人，我负责的是进口原料、国产原料、包装材料、大型生产设备以及一些辅料等等。
我现在做的工作跟之前的工作完全是两个概念。原来的工作是你要去寻求某一个东西，你发出声音别人来配合，你要评价这个东西是否符合你的需求；而现在工作还是更偏销售，就是别人发出声音，我更多考虑怎么配合别人；以及我要考虑如何开发出他“新的声音”，也就是潜在的需求，通过这些，让客户理解和接受，我是符合他的标准的。
Q：我能不能简单的把它归纳为：过去做的是自助采买的动作，现在可能更像是帮他人采买，更多是响应客户的需求和开发他的需求，我可以这么理解吗？
A：可以的，对。
Q：目前可能你的工作侧重在管理上，那么日常的业务开展和团队分工能否介绍一下？
A：我们整体剖析客户在全国范围内的组织形态架构，大致分成三种。第一种是实体主业，采取全国层面的统采模式；第二种是集体企业，虽然也是属于客户主业，并不属于电力客户主要的输配变送这种工作环境，所以我们叫集体产业。前两个类型，基本的标都是集中在办公用品。第三块是在全国统采之外，客户在每个省的分支机构单独有一些项目招标，他们的标一般是生产资料。我在最开始的时候就把业务分成了这三个方向去作业。
解释一下集体企业的概念：在国企发展的过程中，配合国有企业去做一些他们自身不太能独立完成的工作，比如：该客户的主业是输配电，那么集体企业做的就是针对于输配电业务在全国的设备安装、物业管理、保障租赁、后期服务等工作。这块业务，我现在是单独交给一位负责人来统筹对接。
关于第三部分，各省单独的招标，我会设置专区经理。他需要单独跟每个省的客户沟通，跟生产厂家沟通等，更好地衔接上下游供需的信息，来促成项目落地。
最后再来说回到第一种实体主业的业务。这部分主要是我负责，因为头部客户的维护是要时间成本的，我没办法去处理更多事务性工作，所以我把已经形成体系化的项目逻辑梳理好并给到头部客户的运营负责人。运营负责人的主要工作就是在我梳理的项目逻辑的基础上，带着这套标准去解决一线中实际发生的问题。
Q：刚才我们说到“人”的部分。那么关于工具的部分，比如说当海量的订单和数据生成的时候，我们现有的数字化平台能否满足你们日常的工作需要？数字化平台作为你们的工具，怎么解决你们日常工作里的问题？
A：我们现在处理客户数据的能力比过去好太多了，数字化转型对我们起了很大的帮助。不瞒您说，之前我们处理许多的客户数据、项目指导书等相关的内容分析，都还是比较依赖于人工筛选。比如某电力客户的项目，当时每个省1个月周期性制作的表格大概要达到6张表，不是全国6张表，是每一个省6张表，过去处理这些数据是很痛苦的。
但现在这些数据的操作由于平台的打通，有了基础数据的框架之后，基于原来统计体系，我们的同事已经能够比较适应地运营这些数据表，80%的数据处理我们都已经比较适应了。
Q：对于集采这个行业未来的格局，你自己是怎么判断的？行业未来发展的前景在哪，或者说我们可能会遇到哪些困难？
A：集采这个行业，未来还能不能持续30年我不确定，但是按照目前的发展状态来说，5年-10年内的形势是利好的，因为这个行业正在不断地进行资源整合。一站式的透明采购依然是大方向，我们只要在这个方向上往前走，能够走得远一点，这是目前国家和政府的刚需。
但是，如果您问我未来的竞争格局，竞争的激烈程度可能会白热化的。我们未来的订单量是不是会加速增长，我觉得这是必然趋势，虽然给我们带来的动力是很大的，但也可以看到这个行业很难出现寡头，因此强强竞争必然会是持续的常态。
实际上我们做的生意，简单归结为最好的两个字，那就是：服务。无论是上游客户还是下游客户，我们都需要给客户提供持续而高效的服务，让客户在享受这种高效率服务的过程中产生一种粘性。如果一旦我们的效率降下来，我们可能也终将被客户放弃，被这个行业淘汰。
最后是机会点，我们这个行业目前的确还是一个风口，而我们又恰好抓住了技术转型的机会，我们仍然具备较强的优势，数字化转型让我们的服务质量和效率都在不断迭代。我现在走到外面，很多合作伙伴、友商也会夸，他们认为齐心的采购系统是比较简洁的、人性化的，在人性化设置这一块，我们的系统比一些企业的采购系统强，这个对我们来讲有意义的，也是能给我们（一线业务人员）赋能的。
Q：您刚才谈到服务，过去在跟戴总沟通的过程当中，他也经常提到一个词叫服务的柔性，我单方面理解这个柔性它包含很多方面，比如：响应速度、及时性和准确性、对客户需求的解读能力、本地化服务等等。我想听听，站在你的立场来讲，你会怎么去理解这个服务的柔性呢？
A：这个是一个命题，可以理解为我们针对不同的企业需要提供的服务标准是不一样的。
比如烟草行业、军工行业，客户往往会觉得好的服务是稳定、安全、隐秘性。但是像电力行业的客户，他所提倡的就是你要极致高效和确保安全。由于电力行业关乎国计民生，也关乎执业人员的生命安全，所以客户所要求的指的是什么呢？它指的是我买了你的产品，我的执业人员在使用产品的途中，不能因为产品的质量问题出现工作事故。
除此之外，电力行业客户要求的指的是，我买了你的产品，我在使用途中如果有操作上的问题，你能够第一时间帮我解答。那么这里的又是一个柔性的概念，第一时间你可以说成24小时，比如你在乌鲁木齐，我在喀什，我要从喀什过去，可能第一时间是24小时。但如果我们离得很近，那有可能第一时间就是30分钟。
前面您提到戴总说的服务柔性，因为他是这个行业的行家，所以我认为他所提倡的服务柔性是一个非常宏大的观点，包含更多，从我们这些一线人员角度来讲，我们需要在日常细枝末节的工作里不断去思考、拆解、落实。
Q：我们目前的核心竞争力，你认为是什么？
A：单从B2B业务这块来讲，我接触过的友商和项目很多。齐心一直提倡的是，为什么要提倡这句话？怎么去定义？单从字面意思来说，大家都明白是什么意思，但从我们项目管理人员的角度定义它，就是另一种解读。
举个例子，我们在电力、通信类客户的项目时，初期我们也尝试过很多办法，包括去找合作伙伴，或者让子公司的一线业务员直接去跑客户，包括维护一些重点客户的关系，但是发现这个方式似乎行不通。后来在总部领导的号召下，我们做了一份叫项目指导书的东西，理论上来讲它是一个工具，但它实际上是我们对所有项目的理解，是一个项目解读的缩影。
在我们这个行业，入门级做法是问客户“你要买些什么？我中标的是XX范围，你可以来买”；中级做法是问客户“你上一次买的东西今年还要吗？”；那么比中级再精进一些的做法是告诉客户：我知道你上一次买了什么东西，到了当前这个时间段我预测你大概已经用完了，你要不要再从我这再买一些？
这里面有个点就是：我总要知道客户的需求是什么，我才能更自信地去跟客户聊。就像我今天要知道客户姓甚名谁，客户才能跟我更好的畅谈。因为作为一个人来讲，沟通中是有一个最基本的东西叫。对我来讲最基础的尊重就是，搞清楚客户的需求是什么。
如果我提前知道了客户的需求，我再根据客户的架构去判断，就知道客户真正的需求是在哪里。在这种背景下，我们去做了这个项目指导书，它逻辑是什么呢？就是基于我们现已上架的东西，针对已知的数据分析，提前判断哪些东西是客户常规采购量的东西，哪些部门客户在什么时间段会大批量需要这种常规的东西，又或者是非常规的东西，他大概什么时间段会需要采购。
所以现在，当我们拿到一个新的中标清单后，先看一下客户的整体架构，看客户整体架构里哪些架构可能属于有采购需求的，我们内部先去做一番推演，推演出的结论拿去给到一线的人员去验证这个方案的可行性，这个就是我理解的。
02
提供试错空间像给一个救生圈
你可能会呛水，但你是安全的
Q：刚才讲到比较多的还是基于在齐心的工作内容，后面想聊聊你个人的一些问题。接下来我想把这个时间线往前推一下，从你毕业之后到职场的第一份工作开始，能否分享你整体的职业经历呢？
A：我是年毕业，毕业后回到沈阳，当时我的亲属说给我在沈阳介绍个工作，去跑销售，我说我不喜欢，因为那个时候我是一个比较腼腆的人，我不太喜欢销售这个工作。但是他说这个工作简单，跟超市的人打交道就可以了，按照现在的招聘逻辑来讲，那个时候我这岗位叫KA业务。我去了之后主要做进口的饼干贸易，当时和老板关系还可以，他跟我说，你是学食品的，你在我这混日子其实也没意义，沈阳有很多食品厂，你要不要考虑去做一下食品工厂的采购？于是，同一期的食品工厂，我后来投了沈阳的不老林、桃李，还有一家叫沈阳可可琳纳食品有限公司，综合考虑之后，我就去了可可琳纳。
刚去也是很懵，这是一份采购经理的工作，老板的需求就是我们按照公司指定的已有的供应商目录去做周期性的采购。我这里指的周期性采购，包含很多类别的产品，有期货类别的，有国产的，还有进口的，期货很简单，水涨船高，你今天买的块钱一个某某号椰子油可能到明天就多了，如果我提前备了吨，老板会很开心。
第一天上班我就下了订单，采购个纸箱，纸箱是固定尺寸，我看好了大概材质和尺寸就下单了，结果到货了之后出问题，我才发现自己根本不懂这一行。怎么办？学。开始学食品包装，包装袋是什么材料的？一个包装袋厚度基础多少？如何让巧克力不化，要几层复合？等这些学完之后，我发现机器又坏了，我又开始学什么是轴承？什么叫托盖轴承？什么叫偏心轴承？什么叫凸轮转子机？等等。采购，就是一份需要不断学习的工作。
我在这个公司待了6年半，这是我的第一份工作。后来因为个人发展原因，我就离开了。
第二份工作在沈阳的办公伙伴，做了大概一年多，在这个企业主要是负责人员管理，但是因为当时我的直系领导和公司的发展理念不合，他离开没多久，我也就离开了。
第三份工作就到齐心了，年9月26号，我远离他乡跑来深圳。前两份工作是比较舒服的，来到深圳发展之后，压力会大一些。当然我也不是第一天就去做项目管理，在内部还是轮转了不少地方。客观来说，我现在的业务水平，90%是形成于前辈一直以来的教学，10%是我基于我自己过去7年的工作经验形成的，这就是我大概的职业经历。
Q：我听下来有一个感受，你是一个很善于学习的人。虽然你一直在采购岗，但你是一直在跨行业的。采购工作本身跨行业的话，它的壁垒高吗？或者说从零开始的学习成本和压力会很大吗？
A：采购本身跨行业的壁垒，从我私人角度来讲是不高的，因为这完全取决于你愿不愿意学。采购这个领域，本身就存在一个持续学习的过程。虽然可能我在某个新行业，不太清楚行业是什么情况，但我一定要先知道这个行业的逻辑。难吗？肯定是难，都要扒一层皮。我从年9月26号到齐心来，一直到年年末上台给各位领导汇报工作，这中间我也是被扒了一层皮的。但这前后的变化，我从自己写的PPT就能看出来，已经完全不是一个概念的我了。
Q：从过去在传统采购行业，到现在从事数字化采购服务。这个身份和角色的转变，对你个人而言最大的收获是什么？
A：原来更多是甲方思维，工作只是为了完成我的任务。但现在会更偏向乙方思维多一些，或者说甲乙方思维结合，比如客户有什么想法，针对他的想法我应该如何应对，等等。我经常会思考，如果我是甲方，我希望买到什么类型的商品，我需要什么服务，经常会在脑子里预演一遍。
Q：有新员工加入团队之后，你会更倾向于让他们在项目当中自己去摸索，还是说你会更愿意手把手教对方怎么做，再或者就是给一些方法论，让他们带着方法去探索？
A：我更倾向于您说的第二种和第三种。
这就好比你让一个新手自己去游泳，你要告诉他游泳池的长、宽、深，他会知道怎么判断水池。但如果你什么都不告诉他，他可能自己一个猛子扎进水里，就呛水或者溺水了。
当然，虽然我们会基于以往的经验给一套运营的逻辑，作为参考，但是逻辑一定会随着时间的推移变老旧，所以我们不会把这个运营逻辑写死，我们会留出可以修改的空间。新人也可以在我们原有的基础上重新改造，比如我交给他一个泳池，他能给我新建一个水上乐园，那也很好，这是他们的能力。
就像我刚入行的时候，我的前辈们也会把他们的所知所学毫无保留地教给我，我用自己的逻辑去理解他们，也会不断延伸出一些比当时更好的方法。如果新人能够在我的基础上延伸出新的方法，那我会认为这是他们回馈给我、给整个B2B事业部的礼物。
Q：新人刚入行遇到困难和阻力的时候，你一般会怎样处理？你会给试错空间吗？还是说优先保障项目效果和目标的达成，尽量不给太多犯错的机会？
我认为试错空间一定要给的，为什么？还是用那个比喻，我认为试错空间就像一个救生圈，而不是潜水镜，那救生圈的概念就是，当你真的在泳池里有状况了，它能够保证你的安全，你顶多是呛口水，风险不大，对吧？
潜水镜就类似于方法论，或者说工具，我只给你潜水镜的话，你可能自己从1.2米游到2米，但你还是有可能因为不知道状况而淹死。这事儿我们要杜绝，我肯定不希望他们这样。
所以我在指导新人做事的时候，还是会给他们画一个大概的框架，这个框架可能就像一堵墙，只要他别把墙撞破了就还好。那万一真的撞破，也没关系，我们就想办法去补，因为即使你把这墙撞破了，也在我的可控范围内。在这种不断撞墙的环境里，新人会自己长大，他最后会知道墙在哪。当然，我去教这些东西，不是说我想得到些什么，更多时候是我在感同身受：比如他作为新人来到这个公司，他可能会需要什么帮助，他要怎么才能更好地适应这个岗位，去创造价值。
我也会跟下属说，逻辑和大方向我肯定会帮你指引，但我可能最后帮到你的部分，不一定是在某个具体问题上给你解答，我可以帮你梳理一下你的工作方向是不是对的，你做这个事情的方法是不是对的，这是我认为比较重要的东西。
Q：我能不能这样理解，基于你自己的知识体系和从业经历，其实你不是太害怕把自己的工作方法论分享给新人或者新同事，这个东西会成为你在职业里的一种成就感？
A：我内心实际上是一个有些纠结的人，大多数时候我都会包着一层看起来像盔甲一样的东西在生活，很难完全表达真实的自己。但是为什么我刚才跟您聊到这个话题，因为我个人认为，分享这些方法对我而言是无关紧要的。我不是因为和某个人有了一层特殊关系，我才愿意教他，也不是因为把对方培养好了才能凸显我自己的价值，都不是。
更多时候，我只能说如果今天我教给对方的东西，他觉得不错，他认同我的逻辑，那么我感觉我的人生还是很有意义的，如果大家都认为毫无意义，我会觉得很沮丧。如果你觉得我的分享有用，你拿走就可以了。但我不会有一种“你是我的学生，你是我徒弟”这样的想法，我很不希望是这个样子。
Q：或者说，你更倾向于成就他人，授予方法，让他自己在这个世界中得到成长？
A：可能也没有这个想法。我觉得自己想的逻辑别人应该也能想得通，别人认可这个逻辑，就证明大家在同一频率上，我还是能找到知音的。这个东西对我自己来讲，我认为更多时候是找一种自我认同感，大概是这样，本意也没有太多的利他主义。但可能因为利他这个事情本就是一个比较模糊的概念，所以阴差阳错地被解读成了“利他”，我自己确实没有这样想过。
Q：我之前听过一句话：真正的利他主义者，往往是没有利他主义的自我意识的。实际上你在做的过程中，你不会想到自己一定要为他人着想，但是你可能就按这个方法去做了。
A：（笑）大概可以这样理解吧，可能像我这种人内心是比较柔软、自卑的，所以会希望得到一些认同，在他人眼里的利他，实际上可能是我希望让别人认同我。
03冲突往往是源于沟通不同频
但频率早晚还会相通的
Q：这个部分我觉得很有意思。再说到一个职业印象，你和普遍的销售人员留给大众的印象不太一样。在一部分人眼里，销售岗位的人似乎是圆滑的，甚至可以说这个岗位的刻板印象是有些利己主义的，通过你周围的人的评价，大家对你没有这种印象。你自己怎么看待这个事情？
A：其实我不太擅长总结这类的东西。我小时候是一个不太说话的人，基本上除了学习和班务这两个指标之外，我是个透明人。进入职场以后，在第一家公司，有一个跟我搭档了6年半的姐姐，比我大一岁，因为北方的冬天冷，会供暖，我们大部分时间都在室内。就那么一间办公室，两个人一起办公，除了工作也没其他活动，在电脑上处理一下数据，下订单、打电话，累了就唠唠家常。这个姐姐可能给了我一些触动，会让我感觉到，在职场上有时候做人真诚一点更好。
来到齐心之后，我周围的领导、同事待人也都比较真诚。其实这也印证了一些我之前放弃的机会，在来齐心之前，很多工作也向我招手了，我没去是因为总有些人让我感觉沟通起来就不太真诚。我本身不太习惯生活在这种环境里，我可能活不下去，我更希望有一个真诚的环境能让我安安稳稳地去做事情，我在没有人际压力的情况下，输出功率是最大的。
Q：我觉得你是一个靠经验去成长的人，你周围的环境对你的影响、改变很多？
A：对。我小时候有个动画片，具体名称我忘了，大致意思是：天上掉下来两个蛋，一个蛋被人类放在笼子里，边观察它，边做实验；另一个蛋被科学家拿走了，放到人类中，结果这个蛋最后长成和人一样拥有较高智慧的生命。而被放在笼子里做观察的这个蛋，这个蛋最后裂开了，变成了一个破坏大王。
所以我可能更像是这种生命，我接触的外界，如果它是正能量的、积极的，我能把这个能量发挥到极致；但如果我接触的外界是负能量的，我可能也会把它发挥到极致。
Q：你会对自己性格里哪一部分相对满意，哪部分是不太满意？
A：讨厌的一点是我这个人很纠结，同时内心也是一个比较柔软的人。在一些大的问题上，决策的时候可能比较纠结。另外我可能对于人与人的交流，达到一定瓶颈之后，可能会出现疲惫期。我有时候对一个人沟通是很客气的，但如果在比较简单的问题上沟通无效，逻辑一直讲不通，我就会烦躁。
Q：这是你不喜欢的部分，有比较喜欢或者说自己会坚守性格里面的哪部分吗？
A：算是好奇心吧，很多事物我想学的原因是因为好奇。我喜欢搞清楚一件事情的基础逻辑和应用，我不会去纠结一些细节问题。
Q：在工作过程当中，你习惯怎样去处理一些冲突？可能是跟同事、领导，也可能是跟客户的冲突。
A：如果冲突发生在客户端的话，我一定是以解决客户端的问题为导向，等到问题解决了之后，再重新梳理底层逻辑和发生原因。但我不主张说某个冲突是因为谁触发的，我只主张这个逻辑：由于大家的沟通不在一个频率上，所以彼此之间造成了误会。
和领导发生冲突，我会仔细先想想我自己是不是存在一些问题，因为我相信我的逻辑和他的逻辑可能不同，甚至可能我的逻辑对他而言太简单了，所以在跟他发生逻辑冲突的时候，第一个反应是，我先想一下我自己是不是有问题？第二步是，跟领导讨论一下。我的领导很和善，你愿意跟他讨论，他也愿意跟你讨论，讨论往往能找到冲突的根源，问题也就迎刃而解。
如果跟一线业务人员发生冲突，大部分冲突的原因是利益分配问题，而利益分配是因为大家基于不同的角度看待一件事。所以我们需要先找到大家能达成一致的点，然后再来研究具体的问题。但实际处理的时候，和一线人员有冲突的时候，我还是会比较强势的，有些问题如果是因为情绪化而发生的，它不存在对错，那么我会按照我的方法来处理。
重点在于：大家是不是奔着解决问题这个共同目标去的？我认为大家的频率各不相同，但早晚又有相通的一天，先把这个问题解决了，再回过头去调频吧。
04读懂人生路上的那些“书”
对每一次选择充分思考
Q：又到了毕业季，对于刚步入职场的新人，你愿意给他们一些什么样的职场建议或人生建议？
A：如果非要给他们传递一件事，那就是：可以不上学了，但一定要读书。这句话也许每个人理解不同，从我的角度来理解就是：我们得想清楚一件事，上学上到尽头之后，我们读书是为了什么？我们读的到底是什么？这是第一个问题。第二个问题是，这里说的“读书”，不一定是纸质书、电子书，这里的“书”可能是指一个人，或者是某个你想了解的企业、行业。
对于刚步入职场的人来讲，如果能尽早读上这些他所需要的“书”，特别是当他已经有了想去的行业时，这些“书”可能对他的工作、人生都会是很有意义的帮助。
我们去读一个行业，读是为了能给自己找到对的方向。比如，这个行业和选择的工作，是不是符合自己的期望值？我带了好多届管培生，有的管培生在我这大概待了一年或两年，最后走了，但我不会说你去别的公司或者别的行业不好，送给他们的话永远都是：想清楚你下一步要走的路。在此刻，你是不是确定自己能接受它？如果想明白了你就走，人生是你的。年轻当然是能多选择的时候可以多考虑和选择，但一定要慎选。这是我的一些建议吧。
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjsbszl/1127.html
