全面预算管理在不同的市场经济环境下，对不同组织结构和生产水平企业的发展都能起到积极作用，尤其是在预算编制方法的多元统一、细化业绩考核制度方面。作为一种科学、标准的管理体系，它对加强企业管理、提升企业竞争力具有十分重要的意义。
一、YTL公司的全面预算管理现状
（一）YTL公司的基本情况。
YTL股份有限公司（简称YTL公司）注册资本为一千八百万元人民币，现有员工八百余人，其中各类中高级专业技术人员及工程技术人员百余名。公司主要从事各类汽车水泵轴承、汽车滚针轴承、单向离合器轴承、平面轴承、机械用轴承以及电机专用轴承的研发、生产和销售。
（二）公司全面预算管理的编制流程。
公司以其年度销售额作为预算编制的出发点，运用上下结合的预算编制方式，再以固定预算法和增量预算法为主编制下一年度的预算。
（三）公司全面预算管理的执行与监控。
各个执行部门建立起预算管理账，根据账面上的预算项目登记具体的预算数额、实际发生额、实际与预算的差异额等数值.
（四）公司全面预算管理的考评。
公司要求各部门签订一份目标责任书，在此基础上各部门主管向公司缴纳相应的责任风险资金，等到年底公司对各个部门的预算完成情况进行整体考量。
二，YTL公司全面预算管理存在的问题
（一）预算管理模式的盲目照搬。
盲目照搬其他公司的全面预算管理经验模式，使得预算管理的作用难以真正发挥出来，加之公司预算管理体系与预算编制中存在的一些不足，最终使得公司的预算管理效果打折扣。
（二）对全面预算管理的认识不全面。
在全面预算管理的实际推行过程中，认为预算管理就是预算编制。就YTL公司的预算实施过程来看，其预算管理的核心工作就是预算编制，有部分职员认为，只要预算编的科学、合理就可以达到降低成本、有效控制资金的目的，完全忽略了过程监控的重要性。认为预算编制是领导者的事，无论领导制定多少预算额都被动地接受。
（三）预算编制方法缺乏综合性。
YTL公司运用了固定预算法和增量预算法两种编制方法，但对于复杂的经营环境和多变的市场环境来说，这两种预算编制方法还是显得过于模式化。
（四）预算管理的执行力不强。
大家把重点都放在了预算的编制上，忽视了预算的日常追踪和调控。预算的过程监控变得虚无，其实是管理与控制的作用也难以实现。
（五）预算考核制度存在的缺陷。
1，预算考核指标体系不健全。YTL公司的预算考核制度过度重视财务业绩指标而忽视了非财务业绩指标，无法全面真实地反映企业的经营状况。
2.预算出现潜在松弛倾向。持续使用以财务业绩指标为重心的预算考核体系，将出现相应的预算松弛倾向。
3，预算考核与业绩薪酬脱节。YTL公司的预算考核制度不够细化和明确，并未实质性地将预算考核和工资奖金相结合。使得企业的战略目标难以圆满实现。
三、YTL公司全面预算管理的改进建议
（一）采用适合本公司的预算管理模式。
由于YTL公司旗下有两个生产厂区，在统筹规划企业预算目标时，不仅要站在全局角度上考虑总目标，还应兼顾到各子目标所占的比重，这一点也直接影响了公司对全面预算管理模式的选择。YTL公司应采取以成本为核心和以利润为核心，两者相结合的预算管理模式，以提升各环节的资金周转速率，最终达到资金管理控制的有效性、有效使用的目的。
（二）实行预算编制方法的多元统一。
针对固定预算法与增量预算法的诸多缺陷，YTL公司可采用零基预算、弹性预算、滚动预算和概率预算相结合的预算编制方法，例如：
1.生产经营等部门在编制预算时可采用滚动预算和弹性预算相结合的方法。
2.相关的职能部门在编制预算时可使用弹性预算和固定预算相结合的方法。
3.研发中心所发生的费用与公司销售额无直接关联，因而该部门可依据其全年工作目标，使用零基预算法编制部门预算额。
4.采购部门在编制采购预算时比较适宜用滚动预算法。
5.其他业务收支预算的不确定性偏高，公司使用概率预算法来编制比较恰当。
总之，为了提高预算的准确度与可控性，确保所编预算的质量，公司应努力实现预算编制的多元化统一。
（三）完善预算执行控制制度。
增加相关的预算管理条例以细化预算工作流程，如在预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行状况，以月份或季度为时间单位形成部门预算差异的分析报告，再在限期之前将上期预算差异分析报告上交至计划财务部，然后由计划财务部汇总各部门的预算差异分析报告形成总的分析报告，上交给预算委员会。最后，预算委员会依据该分析报告对公司预算进行动态调控。
（四）完善预算考核制度。
完善预算考核指标的设计，在各部门责任主体的责权范围内，将各自的可控事项纳入考评范围，并依据责任中心的实际状况和具体特点设置考评指标，包括财务指标、非财务指标和预算管理指标。针对预算执行的结果，可采用平衡计分卡将财务、客户、内部经营过程、员工的学习与成长作为最终的考评基础。
（五）建立起完善的信息沟通机制。
防止公司潜在预算松弛倾向的出现，关键在于经营管理者与各部门负责人之间要建立起一个相对完善的信息沟通机制，彼此以诚信为基础，加强对预算管理问题的协商与沟通，保证预算执行的过程有一定的灵活性，以促使双方的目标一致，使得整个管理层都能适当掌控着预算控制的尺度。
（六）细化业绩考评制度，强化激励作用。
为了改变预算考核和业绩薪酬“两张皮”的局面，公司应在实施预算考核与业绩评价相挂钩的基础上将个人预算执行情况作为一个重要的考评项目，而不单是把部门责任人纳入公司的业绩考评范围。计划财务部要仔细地研究不同岗位、不同层次职员的激励需求，制定出详细而合理的业绩激励制度。通过这种刚柔并济的控制措施已达到激发每个员工工作热情的目的。同时，公司还应预防考评制度在控制管理过程中出现的负面效应，特别是刚性的考评预算制度所带来的消极影响。
（七）加快建设全面预算管理的信息平台。
全面预算管理系统的优势在实际工作中尤为突出：首先，信息系统能保证预算的严格性。无论在填写报销单据阶段，还是在费用审批阶段，都可以随时查看费用预算执行的进度、节余，不需要到财务部门查询或者等财务部门结账后再告知。通过融智天i9全面预算管理软件的调整模拟功能，可以快速模拟计算出本次调整申请对相关预算的影响结果，包括总体预算目标的影响，从而为审批决策提供参考依据。YTL公司应加快公司预算信息系统的构建，这不仅能够解决公司当前所面临的预算管理问题，而且对公司全面预算管理的持续推行有着不可估量的益处。
全面预算管理是提高企业管理效率和提升企业经济效益的一项重要工具，与国外相比，我国推行全面预算管理制度的时间较晚，但是其推广与发展的速度可谓相当之快，可见推行全面预算管理对企业实现战略规划、达成经营目标有着深远的意义。
全面预算管理是一个庞大而系统的工程，它作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
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